关于《龙湖物管品牌成长历程与核心特色解析》之学习心得

新闻来源：凯旋物业     发布时间：2013/7/22    浏览次数：3764

 

 

我有幸被公司选派参加了中物协在成都举办的《龙湖物管品牌成长历程与核心特色解析》之培训学习，通过两天的学习，较为深刻地了解了成立于1997年的龙湖物业成长过程、经历，尤其作为房地产开发公司旗下的物业公司，从门外汉到行业领先者的艰辛和努力。在地产的鼎力支持下，除了规范的管理外，更有强大的自我营销能力，可以说龙湖物业也是一家非常会讲故事的企业。现将龙湖物业内部管理，物业与地产之间的互动等做相关阐述。

 

龙湖物业的管理自始至终都有两条线索贯穿其中，那就是以“客户为导向，先人后事”。

“客户为导向”作为物业管理就是要了解客户的需求，把握客户的心理，提高客户满意度和忠诚度，让客户以成为龙湖人而自豪。“先人后事”就是对员工的意愿、主动性、素质、能力、习惯、到工作的氛围、团队建设、员工的成长以及企业文化相关规范的传承进行考量，以责任、职责、计划、分工、流程、制度、标准、查核、改善进行规范员工的行为。

 

龙湖早期管理的八大原则：

邻座原则：部门之间应发扬团队协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，但又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。

 

公司最高利益原则：当个人局部困难与总体目标冲突时、领导者处理问题错误时、反映问题时、处理人际关系时、承担责任时、处理该花与不该花的钱时、当前与长远利益冲突时等，应当遵循对公司负责，视公司利益为最高原则。

 

注重过程原则：每一项工作都应该通过一定的工作程序来保障，每一个员工都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改善思维方式，提高处理问题的能力。

 

重塑自我原则：公司员工需不断否定自己，发现自己的不足，并严格要求自己，吸纳新东西，充分相信自己的能力，通过学习、总结、提高、达到重塑自我。

 

科学决策原则：遇事应全面、认真地分析，寻找科学的程序、科学的原则、科学的依据选择有效可行的策略。

 

遵重同路人原则：公司的同路人即指公司的伙伴关系，选择的伙伴应是积极上进，有实力、重信用的同路人，公司与他们的合作应遵循平等、互利的原则。

 

客户至上原则：不是所有的人都是我们的客户，但我们队所有人奉献我们真诚的服务，我们要以诚待人，让他们欣赏、赞扬我们，培养他们的理想和向往，把他们当作我们的未来客户。

 

社会形象原则：公司的社会形象不仅仅靠扩大知名度或参与一下慈善活动就能够树立起来的，每一位员工每时每刻做每一件事时都要为树立企业形象尽心尽责。

 

从以上的原则可以看出，龙湖物业在成立之初就确定了企业的理念与原则，奠定“管理”的根本。与ＩＳＯ９０００:２０００的八大原则基本一致。龙湖物业从最初的成立也是经过了困惑、学习标杆、借鉴先进管理经验、融会贯通并细化、持续改善、到龙湖成功的过程.

 

个人认为在龙湖的发展过程中，龙湖物业对外一直坚持自己的定位是，为长远发展，能够放弃短期利益，坚持对客户的定位和选择。预防在先，重视物业管理并严格“约定”。对内抓员工的“作风、执行力、纪律”，敬业操心的干部，带出优良的团队和操心员工，引导和督促员工关注细节，教育员工。基层员工的风貌呈现的是企业形象，员工的素质与形象是公司最好的广告，龙湖要求干部要对人敏感，对事也要敏感，要做到识人、育人、用人（先人后事）。敏锐发现员工优良的工作作风和闪光点并予以固化、传承。在龙湖的管理过程中一直注重员工的培养，从“选才”-发现甄选、招募与选拔，“育才”-开发培育、培养与发展，“用才”-激励激发、任用与考核，到“留才”-保持发展、奖惩晋降淘汰，始终贯穿于企业的管理中。如何有效引导员工养“尊”处“优”，让员工留得住，安下心，让员工有责任心和上进心，让员工认同企业，认同“工作的价值”，提升员工自尊和“他尊”，让员工找到个人的尊严、工作的尊严，为员工创造发展空间并指导其职业生涯管理。营造让员工自豪自尊的“优”氛围:团队优—我是精英；待遇优—同行可比，岗位可比；工作环境优—优胜劣汰，与好人为伍，参与管理；成长环境优—进修、鼓励、奖项、提升；发展空间优—岗位空间、职位空间，鼓励员工参与公司管理，做公司的“主人”，满意的员工造就满意的顾客。

 

企业发展不能只依靠一个人或几个人，必须依靠“梯队”，服务（产品）流程的标准化才便于管理、复制、传承、扩张。龙湖物业特别注重员工梯队的建设，能够晋级的人往往都是热爱工作，工作经常都是超过标准的人，对于可培养的员工主要从下面几个方面进行考量，1、本业—本职工作要能做到位；2、敬业—服务到位；3、授业—工作中能够传帮带，起到良好的示范相应；4、专业—善于发现问题并解决问题；5、精业—系统改进；6、创业—运作制度系统改革；7、基业—企业文化机制突破；也就是说人才的评价与选拔机制必须满足三个条件，⑴、公司文化的示范。⑵、会干事（业绩完成并标准，发现并执行到位）的人。⑶会带人的人。龙湖物业通过不断的重复和筛选，锤炼出了较为完善的员工梯队和人员储备，在面对不断扩大的管理面积时，能够从容应对，从各岗位抽调相关人员组成骨干管理队伍，使企业专业规范化体系得以传承，从而保证管理、服务工作不出现大的波动。

 

在龙湖物业的发展过程中除了常规性的管理、总结、持续改进外，还有一个更为常用的“案例制度”，他们把案例与规范相结合，通过案例来促进改善规范，通过“人”和“事”之间的相互转换，达到教育、提高员工对规范的理解和执行，“案例制度”也是专业规范化体系传承的有效载体。

 

经过10多年的发展，龙湖企业形成了龙湖特色的品牌观；品牌就是客户满意的口碑与忠诚度。龙湖企业从品牌溢价、忠诚度、美誉度、认同度、知名度对品牌进行衡量。龙湖认为⑴、品牌决定企业竞争力水平；⑵、品牌就是的关键是“客户导向”，品牌就是的核心是培养客户的忠诚度，而“让客户依赖我们”是达成品牌忠诚度的最高境界；⑶、要获得品牌的超额收益就必须付出代价；⑷、品牌建设是“组合拳法”必须整合一切资源并在企业运作、管理、服务的各个环节中展开；⑸、“服务”是建设品牌过程中必不可少的环节和内容。在龙湖企业内部形成了一个品质标准观---客户的准备就是企业标准，就是产品与服务的标准，国家标准只是最低要求；龙湖企业对物业公司的定位为—物业公司与开发是一条战线，共同支撑，共创品牌！物业公司就是客户！物业公司的标准就是开发公司要交付的标准。

 

龙湖物业在整个龙湖企业中形成了龙湖特色物管流程与模式创新，1、外部导向：物业全过程营销模式，客户导向的流程改善，标杆学“精髓”抓“执行”；2、内部向导：宏观—全程介入房地产开发。中观—部门专业化管理模式。微观—服务细节标准。在龙湖企业内部真正做到了物业全程（规划设计、施工建设、营销推广、服务机构组建、验收接管、入住装修、实务管理、经营拓展、持续改善）介入房地产开发，各环节、各部门充分尊重物业公司的意见，发挥物业管理的促进作用，不仅极大减少后期遗留问题的总量，同时对项目的设计、建设、营销产生良性促进作用，为物管服务高品质运作产生巨大推动。

 

在龙湖物业的全程介入中，我认为有两点是我们可以借鉴的，1、规划设施介入，龙湖企业给与物业对规划设计审核权利，对建筑布局、外观统一、小区功能完善、住宅功能完善、户型等优化，智能化、园艺绿化、完善配套、评估设施配置的合理性、经济性、评估居民生活与管理实施的方便性和安全性进行评估审核，拟减少不必要的投资、减少后期纠纷投诉、减少后期整改、增加客户满意度。（此阶段开发公司给予物业公司3元/㎡审核费用）。2、项目部要摒弃国家标准为借口，要以客户满意为目的。开发公司要对问题的源头进行解决、改善根本。对交房中出现的问题要制定标准制定，建立《整改通知单》见官大一级的制度。物业要对报事项目和类别进行统计分析，开发公司利用统计分析结果对项目部工程质量进行考核。即利用交房后的整改和客户满意度情况反推工程质量。

 

龙湖的品质管理经验感悟：1、龙湖物业的品质管理一直遵循早期管理的8大原则；2、ISO9000是观念、是要求、是标准、也是方法论，观念的转变比文本制度建设更为重要，品质管理的思想也是文化；3、干部是关键，循序渐进，全员参与；4、质量是做出来的，不是检查出来的！控制过程才能确保结果；5、改善品质，必须采用综合的系统方法、文化建设、人力资源等进行强化；6、选择提高员工素质、能力，是提高品质的必由之路；7、品质部门、品质管理人员，没法对整体管理服务品质负全部责任！每个人对自己的品质负责。

 

龙湖物业在抓好“人”和“事”的同时，还不忘利用各种手段对物业自身的宣传，龙湖物业是一家非常会讲故事的企业，“讲故事”是房地产常用的营销手段，很多开发商都会讲出关于小区的某棵树、某个景观的故事，但龙湖的“小故事”更多地集中在物业员工之间，员工与业主的关系之间。龙湖物业把这些故事编成小册子。人生是有经历组成的，有经历就得与人打交道。有交到就会发生故事，只有故事才会有记忆和感动。对于龙湖物业来说，故事不仅仅是一种收获，更是一种管理技巧、一种营销方式、一种企业文化，它几乎是龙湖的全部。这些故事并不只讲给消费者的，这些小册子会首先发给龙湖物业的员工。重庆新龙湖物业公司董事长周洪斌先生说：“物业一线员工受教育程度有限，但是每个人都希望被尊重和认可，小故事就是对故事中员工的一种肯定和鼓励，也是包含企业文化的价值指向，它会成为每个物业员工努力的方向。”

 

龙湖物业能够发展到今天，我认为除了地产的大力支持和地产与物业的良好互动外，更有物业的不断学习、探索、总结、沉淀，较好的处理了“人”和“事”、“品质提升”与“过程控制”、“品牌建设”与“企业短期利益”之间的关系。

 

                                         工程管理部   何才

                                        二〇一三年七月十二日

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